Implementacion del cuadro de mando integral en pequenas empresas: una revision de literatura.

Author:Arguello Solano, Estefanie
Position::Ensayo
Pages:79(42)
 
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RESUMEN

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha sido utilizado para medir el desempeno y gestionar la estrategia por muchos anos. Esta revision de literatura analiza la implementacion del CMI en pequenas empresas. Primero, se identificaron los casos reportados de este tipo de procesos, las caracteristicas de las pequenas empresas que influyen en la implementacion del CMI, las principales etapas de implementacion y las posibles lineas de investigacion en un futuro. Luego de la busqueda, se identifican 23 articulos cientificos, 12 tesis de graduacion y 8 documentos tecnicos. Los resultados indican que las caracteristicas propias de las pequenas empresas pueden ser aprovechadas para implementar el CMI; sin embargo, el proceso puede diferir con respecto al planteado en el modelo original. Se determina que existe poca literatura referente al tema, y que es necesaria evidencia empirica adicional sobre la efectividad de las implementaciones del CMI en pequenas empresas.

PALABRAS CLAVE: MEDICION DEL DESEMPENO, SISTEMAS DE GESTION ESTRATEGICA, IMPLEMENTACION CMI, PYME, INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO.

ABSTRACT

The Balanced Scorecard (BSC) has been used for performance measurement and strategy management for many years. This literature review analyzed studies about the implementation of the BSC in small companies, identifying implementation cases of BSC reported in small enterprises, factors of influence of small enterprises to implement the BSC model, main stages of implementation of the BSC in small enterprises, and future research lines. As a result 23 papers, 12 academic theses and 8 industry reports were identified. Our results shown that small enterprises can take advantage of its specific characteristics to implement the BSC and the implementation process in small companies may differ from the original BSC implementation process. There is little literature on the implementation of the BSC in small businesses, thus it is necessary additional empirical evidence on the effectiveness of CMI implementations in small businesses.

KEYWORDS: PERFORMANCE MEASUREMENT, STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEMS,

BSC IMPLEMENTATION, SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES, SME, KEY PERFORMANCE INDICATOR, KPI.

  1. INTRODUCCION

    Los cambios tecnologicos, la globalizacion y la intensificacion de la competencia han situado a las empresas en entornos cada vez mas dinamicos. Para responder a estos cambios, las empresas dependen de su habilidad para medir constantemente el rendimiento en sus procesos de negocios clave (Kaplan y Norton, 2002). Esta es una actividad inherente en la administracion de negocios, pues genera informacion indispensable para la toma de decisiones mediante la evaluacion continua de los indicadores criticos de exito de la organizacion (Kaplan y Norton, 1992). Ante esta necesidad, Kaplan y Norton (1992) desarrollaron el concepto del Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual es un modelo que traduce los objetivos estrategicos de una empresa, en un conjunto coherente de medidas del desempeno que se utiliza como sistema de gestion para motivar mejoras innovadoras en las organizaciones (Kaplan y Norton, 1993). El CMI consigue que la estrategia de una organizacion sea entendiole y comunicable, permitiendo enfocar los esfuerzos en torno a los verdaderos objetivos estrategicos (Fernandez, 2001).

    Desde su aparicion hace mas de 20 anos, el CMI ha sido utilizado en muchas organizaciones como modelo para medir el desempeno y gestionar la estrategia. De acuerdo con Rigby, y Bilodeau (2013), es la quinta herramienta mas utilizada en la administracion de empresas a nivel mundial. En la actualidad, la mayoria de publicaciones relacionadas con el CMI, se realizan en grandes empresas, incluso en companias consideradas "world class", tales como AT&T, Apple, British Airways entre otras (Kaplan y Norton, 1993; Letza, 1996). Sin embargo, la informacion disponible sobre su desarrollo, implementacion y evaluacion en empresas pequenas es limitada (Andersen, Cobbold y Lawrie, 2001; Fernandes, Raja y Whalley, 2006; Gumbus, y Lussier, 2006; Manville, 2007; Von Bergen y Benco, 2004). Andersen, et al. (2001) mencionan que esta falta de literatura no debe tomarse como un indicador de que el CMI solo es apropiado para grandes empresas; por el contrario, enfatizan que su uso podria contribuir a la supervivencia de las pequenas empresas, por tanto, es necesaria mas evidencia sobre su implementacion para este tipo de organizaciones. Trabajos como los de Johanson, Skoog, Backlund y Almqvist (2006) y Hoque (2013) se han centrado en analizar la literatura sobre las experiencias del uso del CMI en distintas empresas. Sin embargo, ninguno de los autores ha trabajado especificamente en las experiencias de uso e implementacion en las pequenas empresas.

    En esta investigacion, se identificaron y analizaron los principales aspectos que se deben considerar para la implementacion del CMI en pequenas empresas; asi como la dinamica de este tipo de procesos en el contexto de negocios costarricense. Los casos reportados sobre experiencias de uso del CMI, las fases de implementacion de este modelo de gestion estrategica, y su efectividad para la medicion del desempeno, se identificaron mediante la ejecucion de una revision de literatura. Los resultados de la investigacion se obtuvieron a partir del analisis de articulos cientificos y documentos tecnicos (informes de investigacion y tesis de graduacion de grado) publicados entre los anos 1992 y 2014.

    Dada la heterogeneidad de los articulos investigados, en esta investigacion no se utiliza una definicion general de pequena empresa para limitar las busquedas, en su lugar, se acepta la definicion de pequena empresa (de acuerdo al numero de trabajadores) que cada autor reporto en los articulos consultados.

    Esta revision de literatura se baso en los principios de la metodologia de revision sistematica de literatura propuesto por Kitchenham y Charters (2007), el cual propone los siguientes pasos: (1) definicion de la estrategia de busqueda, (2) definicion de criterios de inclusion y exclusion de estudios, (3) evaluacion de la calidad de los articulos, (4) extraccion de datos, y (5) sintesis de la evidencia encontrada y analisis de las preguntas de investigacion.

    Esta revision de literatura realiza las siguientes contribuciones: (1) identifica la difusion en la literatura de experiencias de implementacion del CMI en pequenas empresas, (2) analiza las caracteristicas de las pequenas empresas y como estas influyen en la implementacion de sistemas de medicion del desempeno como el CMI, (3) analiza las principales etapas para la implementacion del modelo CMI en pequenas empresas, (4) y proporciona una guia de recomendaciones para investigadores y profesionales en cuanto a diferentes aspectos a considerar en procesos de implementacion del CMI en pequenas empresas.

    Fundamentos teoricos del Cuadro de Mando Integral

    El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), como se conoce en ingles, fue desarrollado por Kaplan y Norton (1992), como una herramienta de medicion del desempeno en las organizaciones. Posteriormente, los autores ampliaron el alcance del CMI a un sistema de gestion estrategica, pues encontraron que vincular las medidas del desempeno, con los objetivos estrategicos de las empresas, era necesario para un desarrollo exitoso del modelo (Kaplan y Norton, 1993, 1996, 2002). El CMI traduce la vision y estrategia de negocios de una organizacion, en un conjunto de indicadores claves de desempeno, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestion y medicion estrategica (Kaplan y Norton, 2002). Ademas, ayuda a expresar los objetivos estrategicos en iniciativas y acciones, al tiempo que revela si una empresa y sus empleados logran los resultados establecidos por la estrategia (Ganesh, Mohapatra, y Nagarajan, 2014).

    El CMI propone una vision de la organizacion desde cuatro perspectivas, con el objetivo de garantizar que se consideren todos los factores que tienen un impacto en el exito de la empresa (Sinisammal, Harkonen, Mottonen y Vayrynen, 2012). Estas perspectivas son: la perspectiva financiera, la de proceso interno, la de clientes, y la de aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton, 1992).

    Dentro la perspectiva financiera, se describe el valor economico de las empresas, los ingresos y la productividad (Ugalde, 2011). Incluye medidas de importancia para el accionista, como el retorno de capital empleado y el flujo de caja, entre otros (Kaplan y Norton, 1996). Estos indicadores proporcionan una vision de lo sucedido en la empresa, sin embargo, por si solos, no contribuyen a predecir lo que sucedera en el largo plazo (Martinez y Milla, 2005).

    En la perspectiva de clientes, los indicadores miden los esfuerzos de la organizacion para hacer una propuesta de precio, producto, servicio, relacion e imagen que las diferencie de las demas (Ugalde, 2011). Algunos indicadores genericos de esta perspectiva son la satisfaccion, retencion y rentabilidad del cliente, la adquisicion de nuevos clientes y la cuota de mercado (Kaplan y Norton, 1996).

    Por su parte, para la perspectiva de procesos internos, la empresa establece la forma en que sus actividades permitiran alcanzar las metas de las perspectivas financieras y de clientes (Ugalde, 2011). Esto implica identificar los procesos de negocios en los cuales la organizacion debe sobresalir, tomando como referencia indicadores de calidad, tiempos de ciclo y productividad, entre otros (Kaplan y Norton, 1996).

    Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se analizan tres aspectos principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacion (Kaplan y Norton, 1996). Los objetivos que se hayan propuesto en las perspectivas, financiera, de clientes y de proceso interno, revelaran las brechas entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, y las capacidades necesarias para alcanzar estos objetivos. Por esta...

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