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Haciendo lo que queremos

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Vincent

La mayoría de las veces no hacemos lo que queremos , sino lo que podemos . Brillantes estrategias, generadas tras largas sesiones de análisis y planificación e, incluso, en lo más mundano (dietas y resoluciones de fin de año) chocan con la rutina, las costumbres y las urgencias. Así, los planes caen en el olvido y los presupuestos no se logran en la medida que las tareas que nos asignamos no son ejecutadas a cabalidad.Ante la imperiosa necesidad de hacer lo correcto, aquello a lo cual, de manera lógica y sustanciada, apuntan las estrategias de toda empresa, y a hacerlo correctamente, nos abocaremos a explorar la raíz del problema: ¿Por qué no logramos hacer lo que queremos -apenas hacemos lo necesario- y tantas veces solo hacemos lo que podemos?El problema yace en creer que la ejecución de los planes es un asunto táctico y no de carácter estratégico. Como los planes y presupuestos emanan después que están definidas las estrategias, terminan siendo algo que los empresarios y líderes delegan, en sus gerentes, para concentrarse ellos en lo que perciben como la visión global del negocio, los temas más importantes y trascendentales. Esto es un error garrafal.La ejecución debe estar inserta en las estrategias del negocio, ya que representa una disciplina y un sistema. Es decir, para ser exitosa, la ejecución debe apalancarse en los valores y cultura de la empresa, y apalancar obviamente el alcance de sus metas y objetivos. Y los líderes y empresarios deben vigilar y mantener la conexión entre sus decisiones y las acciones de sus subalternos.Control, control, controlComo tantos asesores han exclamado, nosotros también hemos descubierto que las estrategias pueden definirse como una fórmula de éxito, y que esta fórmula, en efecto, debe contemplar su propia ejecución.El éxito estratégico es una función de la cantidad, oportunidad y confiabilidad de la inteligencia de negocios que se maneje, la calidad con la cual se entreguen los productos y servicios, la correcta explotación de relaciones con clientes y canales, y el control de todo lo anterior, conjugándose aquí el control presupuestario, el control de la ejecución de los planes de negocio y el control de los procesos: Control, control y...

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