Estructura y expatriacion: riesgos en la asignacion externa para expatriados que aprenden.
| Autor | Mirabal Mart |
| Cargo | Report |
| Páginas | 21(12) |
ÍNDICE Resumen Abstract Introducción Expatriación Estructura Desarrollo Metodología Resultados Análisis de resultados Conclusiones Referencias bibliográficas INTRODUCCION
El presente artículo está relacionado con la estructura y la expatriación. Concretamente se examina bajo un marco empírico, las relaciones existentes entre los mecanismos de coordinación y control como variables estructurales y los desajustes evidenciados por expatriados cuando son asignados a cumplir objetivos en lugares foráneos. A tal efecto, la investigación se compone de 7 partes. La presente "introducción" como primera sección, que abarca las dos consideraciones clave del trabajo: estructura y expatriación. Una segunda parte referida al "desarrollo", donde se establecen un cuerpo de conexiones en la materia. Seguidamente, se hace alusión al componente "metodológico" señalando el tipo de estudio, sus características más relevantes y el protocolo establecido. Luego, la cuarta sección, aborda un conjunto de tablas donde se expresan los "resultados", para dar cabida al "análisis" de los mismos y terminar estableciendo las "conclusiones" más relevantes en el particular. Finalmente se identifican las referencias bibliográficas utilizadas.
En ese sentido, se abordan a continuación las respectivas consideraciones.
EXPATRIACIÓN
Derivado entre otras consideraciones, de la globalización económica, cambios tecnológicos, presencia de competidores en lugares foráneos, posibilidad de abrir nuevos espacios e incluso de la oportunidad de aprovechar ventajas fiscales, numerosas y diversas organizaciones suelen internacionalizarse. En ese sentido, el espectro de actuación foránea no sólo es competencia exclusiva de las grandes corporaciones, sino que medianas empresas, firmas consultoras, centros educativos y de investigación, organizaciones sin fines de lucro y eventualmente pequeñas y medianas empresas, procuran incrementar su nivel de competitividad transfiriendo personal a sus subsidiarias, empresas afines o instituciones con las que mantienen acuerdos por determinados períodos de tiempo, recurriendo a la expatriación como opción comúnmente utilizada. Derivado de ello, los roles que llevan a cabo los expatriados pueden diferir en distinto grado de acuerdo a numerosas variables. La misión y visión del ente que representan, la actividad que desempeñarán en función a su posición o los lineamientos estratégicos establecidos por mencionar algunas razones, tienden a incidir en el papel de estos empleados, asumiendo funciones de control, coordinación, consultoría, transferencia de cultura o aprendizaje. Para el caso que nos compete, un tipo de expatriado que vive y trabaja en un determinado país y es enviado a otra nación para cumplir una determinada misión, cual es adquirir conocimientos no necesariamente en filiales o en empresas vinculadas económica o jurídicamente entre sí, sino en centros académicos con los que se mantienen convenios interinstitucionales, es el personal proveniente de instituciones educativas e investigación, quienes al ser transferidos generalmente por amplios lapsos de tiempo hacia otras latitudes, suelen hacer vida académica en centros foráneos para cumplir con el rol asignado, ajustándose a lugares con diferentes culturas y rigiéndose por normas estipuladas en los contratos suscritos entre las partes integrantes del convenio (empleador-empleado-contraparte externa).
El papel de este tipo de expatriado tipológicamente definido como "asimilador" (Mirabal, 2006), está circunscrito mayoritariamente al aprendizaje bajo un espectro de duración de moderado a alto, constituyendo las asignaciones externas las vías para adquirir competencias y experiencias que le permitan tomar mayores responsabilidades a futuro. Categorizamos aquellos expatriados cuyas asignaciones si bien suele ser largas, ocurren con menos frecuencia que un expatriado cuya función sea la de controlar, coordinar, formar personal o transferir la cultura organizativa de la firma sede. En ese sentido y ya que no siempre el tema de las transferencias externas forma parte integral de la vida profesional de este tipo de expatriado, la interrelación de forma directa con el ambiente en materia laboral no es un asunto que lo afecte exclusivamente si bien puede mantener una importante interacción a nivel interno con la organización o institución con la que ha establecido lazos. No obstante, las competencias de orden cultural como requisito que facilite la adaptación y tolerancia ante diferentes enfoques de vida y tecnología posiblemente disímiles, constituyen un elemento clave para asimilar nuevos planteamientos susceptibles de multiplicación posterior. Estimando entonces que el conocimiento potencialmente adquirido sea replicable en la organización que lo envía y que una vez de retorno el área laboral deberá estar acorde con la experiencia y formación obtenida, los aspectos de corte administrativo gestionados antes, durante y posterior al regreso así como las políticas estratégicas de la institución, representan consideraciones significativas para incrementar la posibilidad de éxito foráneo y en consecuencia, favorecer el incremento de las ventajas competitivas para ambas partes. En ese sentido, un condicionante vinculado con la estructura organizativa y circunscrito a la determinación e impacto de los mecanismos de coordinación y control usados por la institución para regir el proceso de expatriación, desempeña un relevante papel en el particular. Seguidamente, se aborda tal apreciación.
ESTRUCTURA
Bajo el plano internacional, el envío de personal a otras latitudes suele representar una importante decisión estratégica tanto por los costos que representa la transferencia, como por los objetivos y conexión de resultados que se estiman alcanzar. El éxito suele ser medido en función a los propósitos obtenidos, si bien queda claro que posteriores asimetrías una vez de regreso o indicadores tangibles durante el período de expatriación, constituyen importantes signos de deficiencias en la materia. Consecuencias derivadas de una inadecuada gestión y traducidas en retornos prematuros, bajo desempeño, rotación externa, traslado hacia áreas no vinculantes, retraimiento psicológico, rechazo a nuevas transferencias, postergaciones de estancia e incluso, no retorno, constituyen las señales más palpables en materia de fracaso de gestión de la expatriación. Ante tal circunstancia, de manera general las políticas estratégicas de la institución y más específicamente, la efectividad de los mecanismos de coordinación y control del personal expatriado, íntimamente vinculados con la estructura organizativa, representan consideraciones que pueden contribuir a la reducción de los fracasos externos, haciendo más expeditos y fiables los procedimientos en la gestión de la transferencia e incidiendo en los indicadores de resultados, mantenimiento de vínculos con el expatriado y articulaciones del retorno. Queda claro en todo caso, que si bien el enfoque estratégico puede mantener incidencia en las posturas reflejadas para determinar los mecanismos de coordinación y control del personal expatriado en términos de (1) tendencias formales y centralizadoras (2) formas más indirectas o (3) una mezcla de aspectos formales e informales (Perlmutter, 1965; Harris y Holden, 2001; Bonache y Pla, 2002), de igual manera condicionantes supeditados a tamaño (Hickson et al., 1974; Yunker, 1983; Duberley y Walley, 1995), influencia gubernamental (Colling, 1997), complejidad del entorno (Harzing, 2001), articulación de planes de corte estratégico, costes (Williamson, 1985) y normativas contractuales, pueden regular su actuación e incidir en los resultados esperados en la asignación. En el caso que nos compete, cual es el traslado de personal para adquirir conocimientos por la vía de convenios interinstitucionales, estas dos últimas apreciaciones suelen mantener un importante peso en el particular y en consecuencia serán...
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba