Los cuadros gerenciales en la administración pública: un segundo acercamiento sobre capacitación, formación y otras cuestiones.
| Autor | Bola |
| Páginas | 249(21) |
TABLA DE CONTENIDO Resumen Abstract Introducción Los cuadros gerenciales y la nueva gerencia pública Algunas consideraciones sobre la capacitación a nivel de la administración pública Algunas consideraciones sobre la formación a nivel de la administración pública Resultados político-administrativos tangibles del nombramiento de gerentes úblicos sin cualidades apropiadas Algunas herramientas técnicas de importancia Conclusiones Bibliografía INTRODUCCIÓN
El objetivo primigenio del presente aporte resulta de la intención de cerrar un abordaje investigativo y analítico acerca de los cuadros gerenciales en la Administración Pública, o sea, todos aquellos funcionarios con autoridad jerárquica dentro del sistema político-administrativo, el cual aglutina desde los Ministros de Estado, Presidentes de Juntas Directivas de instituciones Autónomas, Directores Generales de instancias públicas sujetos al nombramiento del Presidente de la República o del respectivo Ministro, hasta el resto de jefaturas que se encuentran en esa posición como resultado de su esfuerzo profesional, académico y meritocrático .
Este aporte como su nombre lo enuncia, es el segundo esfuerzo por concretar un análisis más detallado del fenómeno de los "Gerentes Públicos", los cuales son responsables administrativa y políticamente del avance que surtan los planes, programas, proyectos y acciones encaminadas a lograr el desarrollo nacional como máxima que sustenta el desempeño gubernativo, el cual tiene como derrotero el interés público señalado en el artículo 50 de la Constitución Política el cual estipula:
"Artículo 50: El Estado procurará el mayor bienestar a todos los habitantes del país, organizándolo y estimulando la producción y el más adecuado reparto de la riqueza...."
Anteriormente (Bolaños, 2010), nos ceñimos en aspectos de índole técnico-jurídicos que incidían en lo relativo al nombramiento de los Gerentes Públicos y, a pesar de haber hecho un breve acercamiento sobre la realidad latinoamericana en esta temática y sobre las consecuencias del nombramiento de personas en altos cargos sin que reúnan las condiciones apropiadas, es ahora cuando abarcamos otras cuestiones de similar importancia sobre las cuales debe reflexionarse si se quiere poner coto a la ubicación de personas sin mayores competencias en cargos de altísima responsabilidad para el mejor desempeño de la Administración Pública en todo su conglomerado
LOS CUADROS GERENCIALES Y LA NUEVA GERENCIA PÚBLICA
Como señala Regina Pacheco (2003:26), la reforma "gerencial" de carácter mundial que inicia alrededor de 1995 ha generado un repensar del esquema de formación del funcionario público y el efecto más visible de ello a nivel de la Nueva Gerencia Pública (NGP) es la extrapolación de técnicas foráneas y de frecuente uso en la administración privada hacia la gestión pública, lo cual ha detonado en la consolidación de un esquema de formación "híbrido", del cual hemos sido incluso receptores al haber participado en actividades de esta naturaleza a nivel del Instituto Nacional de Administración Pública de España.
No obstante, esto podría tener serias consecuencias si no se llega a discernir cuáles son técnicas administrativas útiles para todas las organizaciones tanto públicas como privadas y cuáles son únicamente de tipo mercantilista y que definitivamente no son aplicables en el Estado Por ejemplo, se ha creído que técnicas como Reingeniería, Calidad Total y Benchmarking son usualmente útiles para cualquier tipo de organización, a pesar de ser propagadas en textos de origen anglosajón que nada tienen que ver con nuestra realidad político-administrativa
En nuestro criterio analítico, ese ha sido el principal efecto negativo de la NGP: hacer creer que las técnicas administrativistas son fácilmente extrapolables desde la empresa privada hacia el Estado No queremos echar por tierra los efectos positivos que algunas de éstas podían tener para las instancias públicas, pero tampoco es nuestra intención propagarlas sin mayor reparo.
Costa Rica en esto comparte características con el resto de América Latina, ya que es en el lapso entre 1994 a 1998 cuando se intensifican los programas de movilidad laboral, desmantelamiento de programas e instituciones públicas (INCOFER, DINADECO, CODESA, entre otros) bajo el argumento de los PAE y una supuesta "Reforma del Estado", desarrollada ésta según presión de instancias como el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, por lo que empiezan a aflorar la privatización de acciones antes desempeñadas por funcionarios públicos y se activa o fortalece la creencia de que el Gobierno se debe "manejar más empresarialmente", absurdo argumento de gerentes y políticos nada conocedores de la génesis y realidad del Estado costarricense en todo su conglomerado: Poder Ejecutivo, Poder Legislativo contándose dentro de éste sus instancias auxiliares: Contraloría General de la República y Defensoría de los Habitantes, Poder Judicial, Municipalidades, Tribunal Supremo de Elecciones e Instancias Descentralizadas
Con base en lo anterior, no es de extrañar que aún perduren arquetipos que prescriban la formación y capacitación de funcionarios públicos a nivel de instancias enfocadas a la Administración de Empresas o Negocios, o bien, según tendencias anglosajonas o europeas que siguen esa misma línea.
Consideramos imprescindible que la formación y capacitación y, por supuesto, el desempeño de los funcionarios públicos, no se desmarque de lo estipulado en el artículo 4 de la Ley General de la Administración Pública 6227:
Artículo 4.--La actividad de los entes públicos deberá estar sujeta en su conjunto a los principios fundamentales del servicio público, para asegurar su continuidad, su eficiencia, su adaptación a todo cambio en el régimen legal o en la necesidad social que satisfacen y la igualdad en el trato de los destinatarios, usuarios o beneficiarios.
Reforzamos nuestro planteamiento sobre los cambios en materia de gestión pública a nivel mundial y latinoamericano, al leer a Arellano (2003:182) y referirse al Programa de Modernización de la Administración Pública (PROMAP) en México, el cual según el autor, se inspiró en conceptos clásicos de la NGP
Podemos así indicar, que no resulta adecuado que dicho movimiento sea el principal disparador para un proceso de reforma educativa a nivel de las Ciencias Administrativas en Latinoamérica, ya que aún no ha podido aterrizarse en las características propias del mismo, como sí las ostenta por ejemplo la Administración Científica de Frederick W. Taylor, consolidada ya como una teoría base
Menos adecuado resulta tomarlo como basamento para delinear un esquema organizativo y funcional para las instituciones públicas, donde éstas desarrollen sus procesos y procedimientos o cualquier instrumento técnico-legal (Reglamentos) con base en la NGP.
ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LA CAPACITACIÓN A NIVEL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Desperdigados esfuerzos han realizado ciertas instituciones públicas para mejorar el desempeño de sus niveles gerenciales, sobresaliendo aquellas fuera de la Administración Central; ejemplo de esto es el Poder Judicial a través de la Licitación Pública Nacional LN2008-00147-01 "Contratación de Servicios Profesionales de consultoria para reorganizar el modelo de liderazgo gerencial y administrativo del Poder Judicial", rescatando lo sustancial de su Términos de Referencia establecidos en el Cartel de contratación:
"Deseamos crear un Poder Judicial digno de la sociedad costarricense, que sea referente a nivel nacional e internacional, donde su gente se sienta orgullosa de su pertenencia, y labore todos los días con la ilusión de encontrar un sistema mejor que los conduzca incansablemente a la excelencia institucional.
Para ello debemos hacer hincapié en la importancia que tiene el liderazgo, como la otra cara de la moneda, con las responsabilidades gerenciales, al ocuparse del cambio, de determinar el rumbo a través de una visión de futuro y de alinear o formar parte de la alineación del equipo, auto-motivar e inspirar a los colaboradores en la dirección acordada.
En este sentido el gerenciamiento se ocupa de aportar al orden y la coherencia en dimensiones esenciales de la operación, como son la calidad y los resultados de los servicios, de planificar y elaborar presupuestos, de organizar y dotar al personal y de controlar y resolver problemas.
Por otro lado el liderazgo se ocupa del cambio, de determinar conjuntamente con sus colaboradores el rumbo de la organización a través de la creación participativa e involucrada de la ilusión de futuro de la organización y de poner en la alineación a sus colaboradores, de crear ambientes propicios para la auto-motivación, por medio de inspirar al personal para transitar en la dirección escogida
En otras palabras: la función del gerenciamiento es hacer lo que corresponde y hacerlo bien La función del liderazgo es determinar lo que corresponde.
Es de relevante importancia acotar que la filosofía del liderazgo no se implanta en ninguna institución por decreto o por el deseo de sus superiores, aunque ambas son condiciones necesarias, aunque no suficientes para tener una cultura organizacional proclive a ser dirigida por medio del liderazgo, sino más bien debe ser concebida como resultado de un proceso de culturalización de los y las colaboradoras, que remueva los paradigmas ortodoxos de concebir las organizaciones como máquinas, y a las personas como partes que reaccionan según sean los designios de los procedimientos, sino más bien como un organismo vivo que tiene la capacidad de renovarse continuamente como consecuencia de la renovación de las personas que conforman dicha institución "
Dicha contratación tuvo como sustento técnico-económico el Préstamo BID-1377/ OC-CR "Programa de modernización de la Administración de Justicia" el cual tiene a su vez como base jurídica la Ley 8273, por lo que bien podemos afirmar que dicho empréstito será sufragado por todos los...
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