Calidad en la gestión: administración por procesos, costeo por actividades y el cuadro de mando integral.

Author:Ugalde Binda, Nadia
Pages:429(19)
 

TABLA DE CONTENIDO Resumen Summary 1 Justificación 2 El proceso de la dirección estratégica y sistemas de información 2.1 Formulación 2.2 Implementación 2.3 Control 2.4 La importancia de los distintos sistemas de gestión desde la perspectiva estratégica y de calidad 3 Administración basada en procesos (BPM) 4 Costeo basado en actividades (ABC) 5 Cuadro de mando integral (BSC) 6 Complementariedad de los diferentes sistemas de gestión 6.1 Análisis comparativo: complementariedad de objetivos 6.2 Modelo de implementación de las tres teorías Conclusiones Referencias Bibliográficas 1. JUSTIFICACIÓN

La competencia global ha impulsado a las compañías a adoptar y adaptar las mejores prácticas de negocios y herramientas de análisis para evaluar sus procesos internos Las empresas que no tengan una claridad absoluta sobre sus operaciones a través de la medición precisa con indicadores financieros y no financieros, tendrán dificultades en alcanzar sus metas La literatura apunta, entre otras cosas, al uso de consolidados y estratégicos sistemas de información unidos a la administración por procesos (en adelante BPM por las siglas en inglés de Business Process Management).

Dos de los más conocidos sistemas de información, medición y control son el costeo por actividades (Kennedy y Affleck-Graves, 2001; Krumwiede, 1998 a); Shields, 1995; Young, 1994) (en adelante ABC por las siglas en inglés de Activity-Based Costing) y el cuadro de mando integral (Kaplan y Norton, 1992, 1993, 1996) (en adelante BSC por las siglas en inglés de Balanced Score Card).

El costeo por actividades provee herramientas para medir los costos que los métodos tradicionales no miden Con este sistema se puede extender el control financiero a los procesos no sólo de manufactura sino de administración, mercadeo y otros de la cadena de valor, cuyos costos no están directamente relacionados con el volumen de producción

El cuadro de mando integral, por su parte, presenta la dirección que los empleados deben de seguir para cumplir con las metas de la compañía y disminuye la incertidumbre con respecto a la medición del desempeño.

Los cambios y combinaciones de teorías como estas brindan a los administradores la información que necesitan para implementar una estrategia competitiva así como tecnologías de innovación en la dirección estratégica (Meamore y Bell, 1995).

Así, el objetivo de esta investigación teórica es el de establecer la forma en que los enfoques del ABC, el BSC y el BPM resultan complementarios y de qué modo lo son, dando lugar a un modelo global que sintetice sus principales aportaciones.

[FIGURA 1 OMITIR]

Las teorías de la administración por procesos, el costeo por actividades y el cuadro de mando integral, se analizan en lo referente a sus relaciones con la calidad de la dirección estratégica como se muestra en la figura 1: Herramientas de la dirección estratégica Se persigue implicar cada una de estas herramientas en la formulación, implementación y control de la estrategia, dentro de un sistema de gobierno interno adecuado.

La investigación se ha estructurado de la siguiente manera: un resumen de las fases de la dirección estratégica y de los aspectos más relevantes de cada teoría, una sección que las interrelaciona y un modelo de implementación complementario Finalmente se incorporan las principales conclusiones e implicaciones para los gerentes.

  1. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

    La estrategia se ha definido como un plan o curso de acción, un modelo o patrón de decisiones que determina y revela los objetivos empresariales, es la forma en que la gerencia percibe el entorno competitivo y ubica a la organización dentro de ese ambiente (Mintzberg et al., 1997). Sus fases son la formulación, la implementación y el control.

    2.1. Formulación

    En la fase de formulación de la estrategia se decide qué hacer, se identifican oportunidades y riesgos, los recursos disponibles, las capacidades, habilidades y valores del personal y la responsabilidad social de la compañía.

    Tres son los componentes críticos de una formulación efectiva de una estrategia: el objetivo, el alcance y la ventaja comparativa. La estrategia inicia con la definición específica y medible de los resultados que se pretende alcanzar y el tiempo para hacerlo El objetivo indica de manera precisa, la forma de conducir el negocio en los años futuros El alcance es el dominio de la oferta que se hace al cliente, la ubicación geográfica y social, el tipo de negocio y su integración vertical La ventaja competitiva es la esencia de la estrategia: establece la propuesta de valor para el cliente que diferencia a la compañía de sus competidores y la combinación única y compleja de las actividades internas para satisfacer esta propuesta de valor

    [FIGURA 2 OMITIR]

    En fin, la estrategia busca un punto donde la compañía tiene capacidad para solucionar una necesidad de los clientes mejor que sus competidores o de manera única (Collis y Rukstad, 2008) como se muestra en la figura 2: Punto de competencia.

    2.2 Implementación

    En la fase de implementación de la estrategia se organizan y coordinan las actividades Es fundamental en esta etapa, el liderazgo desde los niveles altos hasta los operativos y el modelo de negocios seleccionado En una encuesta de 2005 de Economist Intelligence Unit, se reporta que más del 50% de los ejecutivos opinan que la innovación en el modelo de negocios es más importante para el éxito en las compañías que la innovación del producto o servicio (Johnson et al, 2008) El modelo de negocios define la propuesta de valor para el cliente, la fórmula organizativa para hacer que esta propuesta sea rentable con un margen de contribución por producto o servicio acorde con el volumen de ventas y el retorno sobre los activos invertidos, los recursos clave capaces de solucionar las necesidades de los clientes y crear valor para ellos y la compañía (como la tecnología, las personas, el equipo, las alianzas y las marcas) y los procesos clave para reproducir el servicio (capacitación, planificación, presupuestación, procedimientos, políticas, etc.)

    2.3 Control

    Finalmente el control de la estrategia se logra mediante los sistemas de información, la normalización de las tareas, los sistemas de compensación, motivación y la comunicación La planificación y el control se utilizan para estandarizar los resultados y la comunicación y coordinación se alcanza mediante dispositivos de enlace entre las unidades y dentro de ellas (Mintzberg et al., 1997).

    Este estudio relaciona las teorías de la administración por procesos, el costeo por actividades y el cuadro de mando integral con la calidad en la gestión en su dimensión de sistemas de medición, evaluación y control y de procesos de información- decisión (ver más adelante el modelo heurístico general de diseño de Moreno-Luzón et al de 2001 y la ubicación de la temática de este proyecto).

    Las teorías estudiadas más adelante se traducen en herramientas innovadoras para la dirección estratégica y un apoyo para la operativización de la estrategia en sus distintas fases No pretende abarcar todas las dimensiones básicas de la organización, sino apoyar las dos señaladas.

    [FIGURA 3 OMITIR]

    2.4 La importancia de los distintos sistemas de gestión desde la perspectiva estratégica y de calidad

    Los sistemas de dirección y gestión estratégica se apoyan en sistemas de información o modelos de administración fundamentados en teorías como el ABC, BSC o BPM Albright y Lam (2006) clasifican los cambios en los sistemas de información y otras iniciativas en tres grupos:

    Administración del flujo de producción: Busca reducir el desperdicio, mejorar la eficiencia, reducir los inventarios y el costo del capital invertido Promueve la mejora continua de los procesos y analiza los cuellos de botella mejorando el flujo de la producción

    Reducción de la variación en los procesos: Las técnicas estadísticas son desarrolladas para comprender y reducir las variaciones en los procesos, mejorando a su vez los indicadores financieros.

    Enfoques en la administración estratégica: Aquí se ubican los sistemas de costeo por actividades, el cuadro de mando integral y la administración por procesos y de calidad total Su objetivo es eliminar el desperdicio y los costos durante la etapa de diseño del producto y la etapa de producción, identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, comprender los costos asociados a la complejidad de los procesos y establecer las conexiones entre las actividades y los resultados estratégicos, comunicando los valores y los objetivos estratégicos a lo largo de la organización

    Aunque son similares, el ABC, el BSC y BPM se enfocan en diversos aspectos que se explican en la siguiente sección donde se detallan sus objetivos, requerimientos e implementación.

  2. Administración basada en procesos(BPM)

    Las filosofías de calidad total han evolucionado con el tiempo hasta llegar a lo que se ha llamado Total Quality Management (TQM). TQM es una filosofía gerencial que persigue hacer el mejor uso de los recursos disponibles y de las oportunidades a través de un proceso de mejora continua Se basa en un cambio de la cultura organizacional que se enfoca en el trabajo y aprendizaje colectivo, la satisfacción del cliente interno y externo, la innovación y el desarrollo del capital intelectual y de la experiencia gerencial (Hafees et al, 2006) La competitividad entre compañías no se basa solamente en la calidad de sus productos y servicios, sino en la calidad y eficiencia de sus procesos internos

    La administración por procesos incluye el análisis de la cadena de valor y la reingeniería de procesos y cambia la tradicional gestión vertical por una administración horizontal interrelacionando las unidades funcionales y coordinando las metas y objetivos corporativos.

    Los objetivos de la administración por procesos son (Daunorien y Bagdonien, 2008):

  3. Integración y coordinación de los procesos y de las actividades del personal y...

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