Mejorando los procesos de presupuestacion.

Author:Ugalde Binda, Nadia
Position:Report
Pages:525(18)
 

TABLA DE CONTENIDO Summary Resumen Introducción Capítulo I Planificación estratégica y presupuestación: conceptos y aplicaciones 1.1. Relación entre la planificación estratégica y la presupuestación 1.2. Presupuestación, conceptos y utilidad Capítulo II Los errores en el presupuesto 2.1. Errores atribuibles a los RRHH 2.2. Errores en las herramientas 2.3. Errores en los procesos Capítulo III Mejorando los presupuestos Capítulo IV Conclusiones Anexo 1: Instrumento de evaluación del proceso de presupuestación a. General b. Evaluación del proceso Consumo de recursos Vinculación del presupuesto-estrategia Planificación del riesgo Procesos c. Errores en el proceso Errores del recurso humano Errores de los procesos Aciertos en la comunicación INTRODUCCIÓN

Aunque la planificación y la presupuestación deben de ser procesos paralelos en las empresas, por lo general son totalmente independientes.

Las estrategias, la planificación y los presupuestos persiguen la mejora en la ejecución mediante el establecimiento de guías generales para las decisiones gerenciales. Los resultados de la ejecución se miden por sus componentes financieros (crecimiento de los ingresos, retorno sobre la inversión, márgenes de utilidad, etc.) y la consecución de metas estratégicas previamente establecidas (introducción de productos, mejora de productos o servicios, eficiencia en la producción, etc.).

El problema con los presupuestos es que son utilizados para integrar todo (Bourne, 2005) cuando en realidad son apenas un plan a corto plazo. Al presupuesto se la añade la complicación de establecer las metas a alcanzar por los gerentes y la función de ser un elemento motivador, es decir, se mezcla con la planificación.

Estas deficiencias provocan que la planificación sea un proceso que consume mucho tiempo y recursos empresariales pero que aporta poco en la corrección del rumbo y el logro de los objetivos.

Este proyecto busca analizar las mejores prácticas recomendadas en la literatura y determinar las áreas deficientes en los procesos de presupuestación. Los objetivos específicos del proyecto son:

--Describir el proceso de presupuestación y su relación con la planificación estratégica

--Investigar en la bibliografía reciente los errores más frecuentes en los procesos de presupuestación y las mejores prácticas

--Redactar un instrumento de evaluación de los procesos de presupuestación

Para cumplir con estos objetivos, la investigación se ha dividido en las siguientes secciones:

--La primera sección establece las relaciones entre la planificación estratégica y el presupuesto.

--La segunda sección evalúa los principales errores que se comenten en los procesos de presupuestación

--Una tercera sección indica las mejores prácticas indicadas en la literatura para este proceso.

--Finalmente se muestran las principales conclusiones del estudio y el instrumento de evaluación.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTACIÓN: CONCEPTOS Y APLICACIONES

Este capítulo describe los conceptos de planificación estratégica y presupuestación y analiza las relaciones entre ellos.

Relación entre la planificación estratégica y la presupuestación

La dirección estratégica es formular, implantar y evaluar decisiones de mercadeo, finanzas, contabilidad, producción e investigación y desarrollo para lograr el éxito de la empresa (David, 2003).

La estrategia impulsada por los rendimientos describe la jerarquía de las actividades estratégicas de las empresas con mejores rendimientos medidos por el valor para el accionista y la repercusión financiera y se ilustra en el siguiente gráfico expuesto por Beasley y Frigo (2007):

[FIGURA 1 OMITIR]

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos y requieren una intencionalidad de la gerencia y una asignación de recursos.

La planificación estratégica por otro lado se refiere más a la actividad de formular la estrategia. Un estratega recaba información sobre las tendencias del mercado, la organiza y analiza para crear escenarios y modelos para pronosticar y detectar y aprovechar nuevas oportunidades, evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Además su objetivo es aprovechar las fortalezas internas y eliminar las debilidades.

Dos de los principales problemas de la planificación estratégica son pronosticar efectivamente los cambios económicos para minimizar las variaciones de las proyecciones y crear los canales apropiados de comunicación para eliminar las asimetrías de información interna que obstaculizan la dirección efectiva (Chandar et. al, 2009). Ambos problemas se solucionan al reforzar las capacidades de análisis de la información y los canales de comunicación y al integrar las actividades claves de pronosticar el mercado, realizar los presupuestos de capital y planificar la producción con técnicas cuantitativas y cualitativas.

Para Boronat (2004), el presupuesto debe ser la expresión numérica y no numérica de la estrategia. El presupuesto debe ser una prolongación de la planificación estratégica para que no se convierta en un ejercicio sin utilidad práctica. La vinculación entre ambos la grafica el autor como se muestra a continuación:

[FIGURA 2 OMITIR]

Desde los años 20 ya se estrechaban los vínculos entre los pronósticos generales para los negocios y los presupuestos de capital (Chandar, 2009), aunque las proyecciones se basaban más que todo en los ingresos. Sin embargo, se puede afirmar que aún la mayoría de empresas desconocen las ventajas de hacer pronósticos y cómo usarlos en la planificación estratégica y la dirección (Dilgard, 2009).

La estrategia dirige el proceso de planificación y el proceso de planificación define la forma en que se asignan los recursos a los diferentes departamentos y unidades de los negocios. La relación entre estrategia y presupuesto se muestra a continuación.

[FIGURA 3 OMITIR]

Presupuestación, conceptos y utilidad

Los presupuestos son la distribución los recursos financieros entre las unidades de la compañía con el fin de hacer un uso eficiente de ellos y controlar la ejecución y el desempeño de los gerentes y empleados.

Esta actividad comienza por la revisión previa del presupuesto del año anterior, los resultados de ese periodo y las desviaciones conforme a lo presupuestado. Luego se hacen las proyecciones de ventas, gastos operativos y financieros, variables y fijos, las propuestas de inversión y la coordinación de actividades entre las unidades.

El presupuesto coordina las siguientes actividades:

--El flujo de efectivo

--Las predicciones sobre el mercado y las acciones y reacciones de la compañía ante ellas

--Las revelaciones e informes sobre los que se basa la toma de decisiones

--El control sobre el avance de la ejecución según lo planificado

--Un indicativo para las compensaciones de los empleados conforme al cumplimiento

--Una plataforma de estudio de los diferentes escenarios producto de decisiones gerenciales

Los procesos, herramientas y procedimientos deben ser una guía para los gerentes y analistas en el uso de la información que proveen. Las decisiones fundamentadas en esta información deben provocar decisiones de reubicación de recursos, ajuste de procesos y servicios para lograr los planes estratégicos.

Para hacer pronósticos para la dirección estratégica existen técnicas cuantitativas y enfoques cualitativos (Cole, 1997; David, 2003). Las técnicas cuantitativas son más apropiadas cuando existen datos históricos disponibles y hay relaciones conocidas entre las variables. Dentro de las técnicas cuantitativas están las siguientes:

--Pronósticos financieros

--Proyecciones simples

--Análisis de razones financieras

--Modelos econométricos

Los enfoques cualitativos tienen más relación con el desarrollo de escenarios, el uso de un panel de expertos para examinar hechos particulares, la lluvia de ideas y el análisis de la brecha entre los resultados actuales y los resultados esperados si se sigue determinada estrategia.

Una forma de llevar a cabo un análisis de las iniciativas y sus resultados son las medidas de ejecución que se pueden presentar como se indica a continuación (Useem, 2009):

LOS ERRORES EN EL PRESUPUESTO

El problema del presupuesto anual es que se ha convertido en el plan estratégico de las compañías. Un estudio de Hackett Benchmarking & Research de 1998 (citado por Parmenter, 2004), revela que se invierten 25.000 días laborales en promedio por cada billón de dólares de ingreso, que en promedio se tarda 4.5 meses en el proceso de presupuestación y que el 60% de los CEO indican que el presupuesto no tiene vínculo con la estrategia.

[FIGURA 5 OMITIR]

Los problemas del presupuesto caen dentro de tres clasificaciones posibles dependiendo de a quienes se atribuyen: recurso humano, procesos y herramientas (Orlando: 2009, Blumentritt: 2006).

Errores atribuibles a los RRHH

La...

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